Развитие экосистем в сетях АЗС усилилось благодаря пандемии
Пандемия отразилась на работе топливного рынка, простимулировав развитие новых клиентских решений и сервисов. Об этом рассказывает директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов в интервью интернет-порталу «РБК».
— Охарактеризуйте, пожалуйста, ситуацию, с которой столкнулся топливный рынок в период пандемии.
— В 2018-2019 годах, до пандемии, топливный рынок очутился в непростой ситуации с неконтролируемым ростом цен в связи с соотношением спроса и предложения. Для устранения последствий этого, правительство запустило вспомогательный регуляторный механизм, нормализующий уровень предложения нефтепродуктов на внутреннем рынке страны. Это вернуло маржинальность и рыночную конкуренцию.
После этих событий началась пандемия COVID-19, регулирование ситуации с которой находится за гранью управленческих и регуляторных решений. С началом пандемии распространились и разногласия в ОПЕК, повлиявшие на динамику нефтяных котировок. Из-за совпадения двух факторов все отрасли оказались перед лицом непредсказуемости. Эксперты подсчитали, что более 20% компаний в России в апреле 2020 года прекратили потребление нефтепродуктов, а объём перевозок снизился на 30%.
— С какими вызовами столкнулся конкретно ваш бизнес?
— Введение самоизоляционного режима и остальных ограничительных мер с марта 2020 года значительно повлияло на продажи топлива на АЗС. Апрельский спрос на станциях сети упал более, чем на 30% по сравнению с прошлым годом. Потребление топлив в крупных регионах с более строгими ограничениями: в Московской области, Санкт-Петербурге и Краснодарском крае) сократились вдвое.
Однако, главный вызов заключался в том, чтобы корректно предугадать восстановление спроса. Для ВИНК планирование — это всё. НПЗ нуждаются в ритмичности отгрузки, бизнес — в оптимальной маржинальности; баланс между всем этим и является залогом эффективности. Поэтому, с одной стороны, нельзя допустить затоваривание, а с другой — нельзя допустить дефицит.
Аккуратное ослабление ограничений поспособствовало восстановлению спроса на топливо, более того, уровень его потребления в июле превысил уровень потребления в этом же периоде прошлого года на 2%. Вероятно, это произошло в связи с нежеланием использования общественного транспорта.
Непрогнозируемое восстановление спроса повлияло на весь рынок, который ответил на это скачком оптовых цен и резким падением маржинальности в сегменте розницы. Сложившаяся ситуация нормализуется, причём во многом благодаря переходу на совершенно иной уровень планирования, когда алгоритмы, использующие петабайты данных, перестраиваются за считанные минуты и выдают максимально достоверные ориентиры.
— Пришлось ли пересматривать форматы работы с клиентами, предлагать новые условия сотрудничества?
— Задача, которая стояла перед «Газпром нефтью», заключалась в сохранении лояльности тех, кто в период ограничительных мер не садился за руль, а также сделать нечто полезное для тех, кто был вынужден заправляться. Решение задачи было следующим: сотрудники «Газпром нефти» заморозили премиальные статусы программы лояльности для участников, переставших заправляться. А 3.5 млн клиентов приняли участие в акции «Спасибо за лояльность», в х процессе которой организация вернула в виде дополнительных бонусов почти полмиллиарда рублей.
— Что происходило с ретейлом на АЗС? Ведь заправки посещали меньше клиентов, не работали кафе?
— Мы расширили ассортимент продукции, актуальной для периода пандемии, под собственной товарной маркой. Например, таким продуктом стала вода, богатая магнием, в бутылках по пол-литра, которую активно скупали клиенты. В нескольких АЗС появилась чайная карта, благодаря которой посетители могли заказать настоящий пуэр или матча.
На АЗС Москвы появилась продукция сети «ВкусВилл», а на одной из популярных петербургских станций мы организовали первый корнер сети кофеен «Буше» с их фирменной выпечкой. это хороший пример поддержки локального бизнеса крупной федеральной сетью путём предоставления своих площадок и оказания дополнительного сервиса посетителям. В ситуации, когда большинство кафе и ресторанов были закрыты в связи с угрозой распространения коронавирусной инфекции, АЗС «Газпром нефти» оставались своеобразными островками цивилизации.
— В период пандемии российский бизнес показал высокий уровень социальной ответственности. «Газпром нефть» не стала исключением?
— Разумеется. В подобной ситуации взгляд на вещи становится шире. «Газпром нефть» предоставляла бесплатный кофе для экипажей МЧС и скорой помощи, оказывала помощь волонтёрам движения #МыВместе и врачам.
Программа «Антивирус», запущенная «Гапром нефтью» для помощи регионам, весь апрель и май способствовала обеспечению топливом медицинских учреждений Омской области, городов Муравленко и Ноябрьск, где находятся крупные производственные активы компании.
Мы отменили плату за отсрочку платежа за топливо для промышленных и сельхозпредприятий, а также для перевозчиков, предоставлявших продукты первой необходимости.
— В интервью СМИ вы много говорили о стратегии цифровой сбытовой платформы. Как складывается ситуация сейчас, ведь обычно во время кризиса новые проекты замораживаются?
— Несколько месяцев карантина поспособствовали «великому переходу в онлайн», хотя специалисты «Газпром нефти» уже три года назад решили, что будущее — за созданием цифровых экосистем. Например, организация разработала приложение АЗС.GO для онлайн оплаты заправок не покидая автомобиль. Также «Газпром нефть» интегрировала функционал в общее мобильное приложение для клиентов своей сети АЗС. На сегодняшний день заправиться на АЗС «Газпром нефти» можно через семь мобильных приложений не только собственной, но и партнёрской разработки. Технология онлайн-оплаты топлива стала атрибутом не только экономии времени и создания удобства, но и мерой безопасности.
Решение АЗС.GO тем временем доработано до приложения, отвечающее потребностям сегмента fleet: таксистов, перевозчиков и всех, кто использует автомобили в работе. Программисты компании добавили в него полезные микросервисы: электронные отчёты, групповой аккаунт и так далее. Заправляться стало можно и по виртуальной топливной карте.
В конце прошлого года «Газпром нефть» получила и первого «полностью цифрового» клиента: каждое действие, начиная заключением договора и заканчивая получением отчётных документов, компания осуществляет онлайн. До пандемии число абсолютно цифровых клиентов составляло 130. Сейчас это количество в семь раз больше.
— Как генерируются идеи ваших проектов?
— Самое главное — у нас большой опыт клиентских исследований. Наши in-house команды постоянно развивают цифровые сервисы, учитывая отзывы и оценки пользователей в новых релизах. Это отлично показывает важность обратной связи.
Однако, только этого недостаточно. Необходимы идеи со стороны. Для удовлетворения этой цели около года назад мы запустили корпоративный акселератор StartupDrive и уже провели два открытых набора. Потом отобрали для масштабирования ряд российских и международных стартапов в сфере логистики и mobility. Таким образом, мы выходим на новые рынки и обогащаем собственную экосистему: например, стартап RoadTravel за период акселерации разработал 130 авторских туров в Москве, Санкт-Петербурге, Московской и Ленинградской областях. Разработанные маршруты включают не только достопримечательности и гостиницы, но и автозаправочные станции сети АЗС «Газпром нефть». А компания Mozen в партнёрстве с нами разработала полезную для таксистов механику управления финансами. Стартапам интересны возможности сотрудничества с «Газпром нефтью» как с одним из крупнейших игроков топливного рынка, а нам интересны новые идеи, передовые технологии и гибкие бизнес-модели. В такой экосистеме синергия кратно повышает ценность как для её участников, так и для клиентов.
Информация опубликована 28.08.2020 г.
